Toda vez que pergunto a um dono se a empresa tem orçamento, a resposta vem rápida e orgulhosa, “temos, sim, fechamos em dezembro”. Pergunto então quando foi a última vez que alguém comparou aquele orçamento com o que realmente aconteceu no mês e o silêncio muda de tom. O orçamento existe, foi discutido, apresentado ao conselho ou aos sócios, aprovado com aplauso. Só que, desde então, ninguém mais abriu o arquivo. Fica guardado até o ciclo seguinte, quando alguém o reconstrói do zero, como se o anterior nunca tivesse existido.
O orçamento nasce de um exercício sério, projeção de receita, meta por área, custo planejado linha por linha. O ponto frágil aparece no dia seguinte à aprovação, quando o documento passa a ser tratado como fato encerrado, guardado até o ciclo seguinte. Ninguém tem a tarefa de reabri-lo, porque questionar um número já aprovado parece questionar uma decisão que já foi tomada. Enquanto isso, a operação segue tomando decisão atrás de decisão, contratar, investir, dar desconto, sem checar contra nenhum critério, porque o único critério que existia ficou trancado em um arquivo de dezembro. O orçamento quase sempre nasce correto, o que falta depois é o hábito de reabri-lo, mês a mês, para checar se a realidade ainda bate com o que foi planejado.
Jeremy Hope e Robin Fraser escreveram, em Beyond Budgeting, uma crítica direta a esse hábito. Os dois passaram anos estudando empresas presas ao que chamam de armadilha do desempenho anual, o orçamento fixado uma vez por ano e tratado como contrato de verdade mesmo depois que o mercado, o câmbio ou a demanda mudam de figura. A saída que propõem não é abandonar o planejamento. É trocar o número fixo por um processo vivo, revisão contínua, metas que se ajustam ao cenário real e decisão amarrada ao que está acontecendo agora. Eles também descrevem um efeito colateral clássico de quem já geriu orçamento, a área que ainda tem verba sobrando em novembro corre para gastá-la antes de dezembro, para não perder a mesma fatia no ano seguinte. A ideia central vale para qualquer porte de empresa, o orçamento deveria ser um instrumento de navegação, revisado com a mesma seriedade com que foi construído, guardado em uma gaveta.
Em uma construtora, o fechamento do orçamento era tratado como um evento único, apresentado à diretoria em dezembro e arquivado logo depois. Cada engenheiro acompanhava o próprio canteiro sem nenhum rito que comparasse, obra a obra, o previsto com o realizado. Doze meses depois, o realizado da carteira de obras mostrava margem de 9%, pouco mais da metade dos 18% previstos no orçamento aprovado. Quando instalamos uma cadência mensal de revisão, linha a linha, a causa apareceu em poucas semanas, reajuste de insumo que tinha deixado de ser repassado ao cliente em três contratos. Bastou colocar essa comparação na agenda todo mês e nomear um responsável por ela, sem nenhum sistema novo, para a margem voltar a bater com o planejado.
Pergunte hoje ao seu controller, ou a quem monta os números da empresa, quando foi a última vez que alguém sentou para comparar o orçamento aprovado com o realizado, linha por linha. Se a resposta vier na hora, com data e comentário sobre o que mudou desde então, o orçamento está vivo. Se vier depois de uma pausa, ou junto de um “acho que foi lá pelo meio do ano”, você já encontrou o problema e ele não está no número planejado em dezembro, e sim no hábito de voltar a olhar para ele.
Orçamento que ninguém reabre não orienta decisão nenhuma, só decora a reunião em que foi aprovado. Toda decisão tomada no escuro, sem esse critério vivo por perto, tem um custo que aparece mais tarde, no dia em que um comprador pergunta como aquele número foi construído, por que ele nunca mudou ao longo do ano e ninguém na sala consegue responder. O mercado tem um nome para isso, ausência de controle financeiro, e desconta esse risco no preço que paga pela empresa.
Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners