Pergunte a qualquer dono de empresa qual é o melhor cliente da carteira e ele responde na hora, quase sempre é o que fatura mais, o que carrega orgulho na conversa com o time, o que ganha prioridade quando a fábrica aperta ou quando o estoque é curto. Poucos donos, porém, sabem responder à pergunta seguinte, quanto lucro esse cliente realmente deixa depois de contar tudo o que ele exige a mais para continuar comprando.
Faturamento alto não é sinônimo de lucro alto, porque cada cliente carrega um custo de atendimento diferente que a contabilidade tradicional quase nunca separa. Entrega fracionada, prazo maior de pagamento, desconto de volume, atendimento dedicado, retrabalho por especificação fora do padrão, cada uma dessas exigências tem um custo real, só que ele é rateado de forma igual entre todos os clientes, como se pesasse o mesmo para quem exige pouco e para quem exige muito. O resultado é uma DRE que mostra a empresa lucrando na média, sem revelar que parte da carteira paga a conta de outra parte.
Jonathan Byrnes passou a carreira estudando esse padrão em centenas de empresas e resumiu o achado no subtítulo do próprio livro, Islands of Profit in a Sea of Red Ink: por que 40% do seu negócio não dá lucro. Não é uma linha de produto ruim que todo mundo já conhece. São pedaços espalhados por dentro de uma carteira que fecha o ano no azul, e por isso ninguém procura. Byrnes chama isso de mapa de lucro escondido dentro do faturamento, e a maioria dos donos nunca desenha esse mapa porque a régua que usa para julgar cliente bom é sempre a mesma, quanto ele compra, nunca quanto ele custa para ser atendido.
Essa distorção se perpetua porque quase toda empresa mede e recompensa do mesmo jeito. Meta de vendas em faturamento, comissão sobre receita, ranking de cliente por volume comprado, tudo aponta a atenção do time para quem compra mais, nunca para quem sobra mais. Um vendedor é elogiado por fechar o cliente grande, mesmo que esse cliente, depois de todos os custos que exige, dê menos lucro do que três clientes médios somados. O incentivo empurra a empresa inteira para faturar mais com quem custa mais e ninguém percebe, porque o painel que todos olham nunca mostra o custo do outro lado da conta.
Fizemos um projeto em uma empresa onde o maior cliente da carteira respondia por 25% do faturamento e era tratado, sem exceção, como prioridade máxima. Ele exigia entrega fracionada três vezes por semana, prazo de 60 dias e um desconto de volume que ninguém tinha revisado desde que a parceria começou. Quando reconstruímos a margem desse cliente somando o custo real de logística, financeiro e atendimento dedicado que ele consumia, o resultado foi negativo, a empresa perdia dinheiro para mantê-lo. Um cliente três vezes menor, sem nenhuma dessas exigências, entregava a maior margem percentual de toda a carteira e quase ninguém na empresa sabia o nome dele.
Se quiser testar isso no seu negócio esta semana, pegue os dez clientes que mais faturam e, para cada um, some o que ele exige além do preço, prazo maior, frete especial, desconto, key account, devolução frequente. Não precisa ser uma conta perfeita, uma estimativa honesta já muda o quadro. Depois reordene a lista, não pelo faturamento, mas pela margem que sobra depois desses custos. É bem provável que o topo da lista mude de nome e que o cliente do qual você mais depende hoje esteja pagando menos pela atenção que recebe do que qualquer outro.
Nas últimas semanas o convite foi olhar a margem em vez do faturamento, depois o caixa em vez do lucro, depois a conta em vez do achismo no preço. Hoje o convite fecha esse ciclo em um único lugar: o cliente. Ele pode estar pagando o preço certo e ainda assim custar mais do que dá, se o que você entrega a ele por fora do preço nunca entrou na conta. Faturar mais com o cliente errado tem um custo real, a margem de outro cliente pagando a conta em silêncio.
Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners