Todo fim de mês tem uma versão parecida dessa cena, a meta está quase batida, falta fechar um pedido e o vendedor pede mais 5% de desconto para o cliente assinar hoje. Isolado, esse desconto parece pequeno, quase irrelevante perto do tamanho do contrato. O problema é que essa cena se repete dezenas de vezes por mês, com vendedores diferentes, clientes diferentes e quase nunca com alguém somando o efeito de todas elas juntas no fim da linha.
O preço que aparece na proposta raramente é o preço que a empresa realmente recebe. Entre o preço de lista e o dinheiro que efetivamente entra no caixa existe uma cascata de descontos, desconto de fatura, bonificação por volume, frete por conta da empresa, prazo estendido, verba de marketing, cada um mordendo um pedaço da margem antes de chegar no que se costuma chamar de preço de bolso. A maioria dos donos acompanha o preço de tabela e a receita total e nunca reconstrói essa cascata inteira, por isso não enxerga quanto realmente sai pelo caminho.
Michael Marn e Robert Rosiello, em um artigo clássico da Harvard Business Review de 1992 chamado Managing Price, Gaining Profit, mostraram esse fenômeno com dados de centenas de empresas. A diferença entre o preço de lista e o preço de bolso ia de 17% a 29% conforme o setor, e a maior parte dessa perda estava escondida em vários itens pequenos na nota, nunca em um desconto único e visível que alguém pudesse apontar. Os autores mediram também o peso de cada alavanca sobre o lucro operacional: 1% de melhoria no preço realizado vale 11,1%, contra 7,8% de 1% a menos no custo variável e 3,3% de 1% a mais de volume vendido. Ainda assim, é justamente o preço que menos gente audita de perto.
Isso persiste porque o desconto raramente tem um dono claro. Ele nasce na conversa entre vendedor e cliente, é aprovado numa mensagem rápida, em um “pode sim, fecha”, e some dentro do processo sem virar dado, sem alçada definida, sem alguém responsável por justificar por que aquele cliente específico recebeu aquela condição específica. No fim do mês, a diretoria olha a receita total e a comissão paga, não a cascata de concessões que ficou pelo caminho. Todo desconto que ninguém precisa justificar tende a crescer, porque é sempre mais fácil ceder um pouco do que sustentar o preço em uma negociação difícil.
Fizemos um projeto em uma empresa onde cada vendedor decidia, dentro do que considerava razoável, o desconto de fatura, a bonificação de volume e se o frete entrava ou não por conta da empresa. Quando reconstruímos a cascata completa de preço por cliente, o desconto médio efetivo estava em 22% do preço de lista, quase o dobro do que a diretoria estimava. Implementamos alçadas claras por faixa de desconto, com aprovação obrigatória acima de um limite e um relatório mensal consolidado da cascata inteira. Em dois meses, a margem realizada subiu sem que o volume vendido caísse, porque boa parte do desconto anterior nunca tinha sido necessária para fechar a venda, só tinha sido mais fácil de conceder.
Se quiser fazer esse exercício na sua empresa, pegue as vinte maiores vendas do último mês e reconstrua, para cada uma, a cascata completa, preço de lista, menos desconto de fatura, menos bonificação, menos frete por conta da empresa, menos o custo financeiro do prazo estendido. Compare o preço de bolso resultante com o preço de lista e pergunte, para cada concessão relevante, quem aprovou e por quê. Se a resposta for “sempre foi assim” ou “não lembro”, você encontrou desconto sem dono.
Nas últimas semanas o convite foi olhar a margem em vez do faturamento, o caixa em vez do lucro, o custo de servir em vez do tamanho do cliente. Hoje o convite é olhar o desconto como uma decisão, não como um gesto de boa vontade de quem vende. Cada real cedido sem dono e sem critério é margem que a empresa já ganhou e devolveu sem perceber e que nenhuma meta de faturamento vai repor.
Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners