Toda empresa em crescimento vive uma versão parecida dessa decisão, os contratos no funil parecem promissores, o pipeline está aquecido e o dono decide contratar antes que a demanda chegue, para não ser pego de surpresa. Abre a vaga de gerente regional e monta um time de suporte maior, porque “logo vai fazer falta”. Cada contratação, olhada sozinha, parece prudente. Seis meses depois, parte daqueles contratos atrasou, como contrato grande costuma atrasar, mas a folha de pagamento já cresceu e voltar atrás nunca é tão simples quanto foi contratar.
O motivo pelo qual isso dói mais do que parece tem nome em finanças, alavancagem operacional. Quando boa parte do custo da empresa é fixa, folha, estrutura, aluguel, sistema, a margem fica muito mais sensível a qualquer variação na receita. Contratar antes de a demanda se confirmar eleva o ponto de equilíbrio, o quanto a empresa precisa faturar só para não ter prejuízo. Se a receita chega no ritmo esperado, a conta fecha bem. Se chega mais devagar, como frequentemente chega, cada mês abaixo da meta pesa mais na margem do que pesava antes de aumentar o quadro. Isso se repete porque contratar para o tamanho que a empresa quer chegar parece a mesma coisa que contratar para o tamanho que ela já é. Mais gente promete mais capacidade, mais capacidade promete mais crescimento e a lógica parece impecável até alguém somar quantas apostas dessas estão rodando ao mesmo tempo, porque “estamos investindo no futuro” raramente é questionada.
Neil Churchill e Virginia Lewis descreveram esse ponto há mais de quarenta anos, em um artigo que virou clássico sobre os estágios de crescimento das empresas em expansão, publicado pela Harvard Business Review em 1983. Os autores chamam de estágio de sucesso e crescimento justamente a fase em que o negócio já provou que funciona e o dono decide investir na estrutura para dar o próximo salto. A tarefa mais importante nesse momento é manter o negócio lucrativo o bastante para que ele não ultrapasse a própria fonte de caixa. No estágio seguinte, o de decolagem, os mesmos autores descrevem o motivo mais comum de fracasso, o dono que cresce rápido demais e fica sem caixa pelo caminho, convencido de que a demanda ainda vai confirmar a aposta. Eles têm um nome pouco gentil para essa certeza, a síndrome da onipotência do dono.
Em uma empresa de serviços que trabalhamos, a estrutura de operação e suporte cresceu 40% na expectativa de fechar três contratos grandes que pareciam certos no funil. Os três atrasaram, dois deles por mais de um semestre. A empresa passou a operar com o dobro do custo fixo de antes, sem o crescimento de receita correspondente e consumiu em poucos meses o caixa acumulado nos dois anos anteriores. Reestruturamos o processo de contratação para exigir evidência de demanda validada, contrato assinado ou pipeline em estágio avançado com histórico real de conversão. Contratação deixou de ser aposta sobre o funil e passou a ser resposta a um contrato que já existia. Hoje a diretoria sabe, antes de abrir a próxima vaga, quanto da receita que a sustenta já está confirmada.
Pegue as contratações dos últimos doze meses, em uma folha, duas colunas. Em uma, as vagas abertas depois do aumento de receita que as pagou. Na outra, as vagas abertas na expectativa de que esse aumento chegasse. Some quanto da folha atual está em cada coluna e compare os dois totais (não precisa ser uma conta perfeita, uma estimativa honesta já muda o quadro). Se a segunda soma for maior que a primeira, a estrutura da empresa está crescendo mais rápido do que a certeza que a sustenta e vale a pena descobrir isso antes que o caixa descubra por você.
Semana passada o tema foi quem tem dono para aprovar um desconto. Hoje o tema é quem tem dono para aprovar uma vaga. Contratar para crescer é necessário, já contratar antes de o crescimento provar que vai pagar a conta é uma aposta, e toda aposta deveria ser reconhecida como aposta. O mercado tem nome para esse risco e desconta no valor do seu negócio quando chega a hora de precificá-lo.
Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners