Quase todo dono de empresa em crescimento sabe de cor o faturamento do mês. Pergunte o número e ele responde na hora, com orgulho justo, porque fez a receita subir. Quando eu pergunto qual foi a margem daquele mesmo mês, a resposta demora, vem aproximada ou só chega no fim do ano, junto com o balanço que o contador entrega. É aí que mora um incômodo que muita gente sente sem conseguir nomear, a empresa fatura mais a cada ano e, ainda assim, sobra menos no fim.
O problema não está no resultado que aparece tarde. Está no fato de que, quando ele aparece, já passou. O lucro do ano é uma fotografia tirada quando o filme já acabou. Ela mostra que a margem encolheu, sem dizer onde nem em qual mês a conta começou a apertar. O dono olha para um número só, lá no topo e conclui que precisa vender mais. Vender mais quase nunca resolve, porque o problema raramente está na receita. Ele está espalhado por dentro dela, invisível, no espaço entre o que entra e o que de fato fica.
Karen Berman e Joe Knight, no livro Inteligência Financeira, têm uma ideia que uso muito. O lucro é uma estimativa, ele parece um fato exato, com centavos e tudo, e por trás de cada linha existe uma escolha de como registrar, ratear e reconhecer cada valor. Os autores chamam isso de a arte das finanças. O ponto deles é duro para quem cresceu no operacional. A maioria dos donos acompanha o resultado sem ler o que o número está dizendo. Sabe que sobrou menos e não sabe o porquê. Acompanhar faturamento é fácil, ele vem pronto. Ler a margem exige abrir a caixa.
Ler a margem também não é preciosismo de quem gosta de planilha. O Estudo Mundial de Gestão, conduzido pelos pesquisadores Nicholas Bloom, Raffaella Sadun e John Van Reenen, mapeou as práticas de gestão de milhares de empresas em dezenas de países e achou um padrão consistente. As que medem e acompanham seus números de forma sistemática são, em média, mais produtivas e mais rentáveis do que as que tocam o negócio no escuro. Enxergar ainda não é consertar, e volto nesse ponto adiante, só que é onde tudo começa. Ninguém corrige uma margem que não vê.
Aqui está o que costumo propor para o dono que reconhece esse quadro. Esta semana, deixe o faturamento de lado por meia hora e faça uma conta diferente. Pegue os últimos três meses e abra a margem por cliente, ou por produto, se fizer mais sentido no seu negócio. A receita de cada um, menos o custo direto de servir aquele um, sem diluir nada no rateio geral. Depois ordene a lista do que mais sobra para o que menos sobra. É bem provável que ela te surpreenda em dois pontos. Alguns dos seus maiores clientes vão aparecer lá embaixo, dando muito volume e pouca margem, e algum cliente que você nem valorizava vai estar sustentando o resultado do mês.
Se fizer esse exercício, é capaz de sair dele com uma sensação desconfortável. Você vai ver onde a margem vaza e, ao mesmo tempo, perceber que corrigir aquilo não cabe numa tarde. Mexer no preço de um cliente grande ou rever o custo de servir uma linha inteira, cada uma dessas correções puxa um fio que vai longe. Essa distância entre ver o problema e conseguir resolvê-lo é normal e é justamente o assunto das próximas semanas. Por ora, o degrau é um só. Parar de decidir olhando o faturamento e passar a decidir olhando a margem.
O número no alto da sua DRE conta o que aconteceu. Ele não conta por que aconteceu e é o porquê que muda o mês seguinte. Faturamento você já acompanha de sobra, o convite dessa semana é começar a ler o que realmente sobra, cliente por cliente, antes que o balanço do ano conte, tarde demais, uma história que você ainda teria tempo de mudar.
Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners