Todo mês de dezembro se repete a mesma cena em uma reunião de planejamento, a diretoria projeta o crescimento do ano seguinte olhando o funil inteiro, dezenas de contas, prospecção nova, time comercial animado com a meta. Ninguém para para perguntar quanto desse crescimento já está garantido antes de qualquer contrato novo fechar e quanto depende de cinco ou seis clientes continuarem comprando do mesmo jeito que compraram esse ano. A meta sai do planejamento robusta e diversificada no papel. Na prática, o ano inteiro pode estar apoiado em um punhado de relacionamentos que ninguém colocou no centro da conversa.
O motivo pelo qual essa dependência não aparece tem explicação. A DRE mostra receita total, não receita por cliente, e o crescimento agregado esconde perfeitamente quantas contas sustentam esse número. O time comercial é medido pelo volume de negócios fechados no mês, não pela concentração da carteira, então ninguém tem incentivo para levantar a mão e avisar que três clientes puxam metade do resultado. Enquanto esses clientes renovam, o crescimento parece fruto de um motor comercial saudável, quando na verdade é fruto de um número pequeno de relações que a empresa nunca testou sob estresse. O risco só aparece quando um desses clientes muda de fornecedor, é comprado por um concorrente ou simplesmente revisa o próprio orçamento, e a empresa descobre, tarde, quanto do seu ano dependia de uma decisão que não era dela.
David Dhaliwal, Scott Judd, Matthew Serfling e Sara Shaikh mediram esse risco em um estudo publicado no Journal of Accounting and Economics em 2016. Os autores mostram que empresas com base de clientes mais concentrada pagam mais caro pelo próprio capital, tanto em capital próprio quanto em dívida, porque perder um cliente grande custa mais do que perder um pequeno e o mercado financeiro precifica esse risco mesmo quando o resultado do ano está ótimo.
Panos Patatoukas, da Universidade da Califórnia em Berkeley, documentou em 2012, na The Accounting Review, que essas mesmas empresas concentradas chegam a operar com margem melhor no curto prazo, ganhando eficiência ao atender poucos clientes grandes. As duas pesquisas juntas mostram a raiz do problema, a concentração pode parecer disciplina comercial no resultado do trimestre e ainda custar caro no valor da empresa, porque o mercado desconta hoje um risco que só aparece quando o cliente grande decide sair.
Três clientes respondiam por 58% do faturamento de uma indústria do setor químico, um número que a diretoria conhecia de cor mas nunca tinha colocado ao lado da meta do ano. O maior desses três decidiu verticalizar parte da compra e passou a produzir internamente o que antes comprava pronto. A receita da indústria caiu 21% num único trimestre, um tombo que nenhuma meta comercial nova, por mais agressiva, conseguiu compensar a tempo. Depois desse episódio, a empresa passou a tratar concentração de carteira como indicador de comitê, com teto definido por cliente e meta explícita de novas contas de porte médio para diluir o risco. Dois anos depois, o maior cliente já responde por menos de 25% da receita e o crescimento do período seguinte veio de uma base mais larga.
Pegue a lista dos cinco maiores clientes do ano e tire o maior deles da conta, só no papel. Recalcule o crescimento do ano sem a receita dele. Se o resultado vira de positivo para negativo, ou se a meta do próximo ano depende dele renovar no mesmo volume, a empresa está mais exposta do que qualquer relatório de vendas mostra. Repita o exercício tirando o segundo maior também. Duas contas que decidem sozinhas se o ano foi bom ou ruim não são sinal de força comercial, são um risco que ainda não tem dono nem plano.
Concentração de carteira também é questão de valor da empresa. Toda vez que um comprador avalia comprar uma empresa, pergunta quanto da receita sai com a saída de um único cliente e desconta o preço na mesma proporção dessa resposta. O ano que depende de cinco relacionamentos permanece bom enquanto esses cinco continuarem satisfeitos, porém carrega um desconto silencioso que só aparece na hora de vender a empresa, quando alguém do outro lado da mesa já fez essa conta antes do dono se sentar para negociar.
Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners