O comprador devolve a cotação com uma linha só: o concorrente entrega o mesmo equipamento por 30% menos. O dono olha a margem, pensa no volume que aquele cliente representa e decide acompanhar o preço, ou chegar perto, para não perder a conta. Parece a decisão prudente, porque o pedido fica na casa e a fábrica segue rodando. Três meses depois o mesmo cliente volta com outra cotação mais barata na mão, e o desconto que era exceção virou o preço daquela conta. Vejo essa cena se repetir em muitas empresas com venda B2B, e quase ninguém na sala pergunta por que o comprador escolheu aquele concorrente como régua.
O que fica invisível nessa história é a comparação em si. Antes de olhar o preço, o comprador já decidiu com quem você vai ser comparado e decide por pistas pequenas, o departamento que recebeu a proposta, o nome que o seu vendedor deu ao produto, o catálogo em que ele foi procurar a alternativa. A partir daí toda a negociação acontece dentro dessa prateleira e nela só se ganha sendo mais barato. O vendedor registra a perda como preço, porque é o motivo que o comprador declara, e o relatório comercial confirma o que todo mundo já achava. A DRE mostra o desconto como receita menor e nunca como comparação errada. A empresa então responde do único jeito que o relatório permite, cortando preço, e cada corte avisa ao cliente que ele acertou a prateleira.
April Dunford escreveu sobre essa prateleira em Obviously Awesome, publicado em 2019 pela Ambient Press. Para ela, posicionamento é o contexto que o cliente usa para entender o que você vende e o exemplo que ela usa para ilustrar é uma receita de bolo. Assada em forma grande e vendida em confeitaria, a massa disputa espaço com tortas e sorvetes e cobra preço de sobremesa. A mesma massa em forminha vira muffin, vai para o balcão do café, passa a concorrer com o pão doce e vale poucos trocados. Com o mesmo produto, mudaram os concorrentes, o preço que o cliente acha justo e o modelo de negócio inteiro. Dunford pede que a empresa comece pelas alternativas competitivas, que ela define como aquilo que o cliente faria se você não existisse, e lembra que muitas vezes a resposta é uma planilha, um estagiário ou simplesmente conviver com o problema. Quando a categoria é bem escolhida, escreve ela, as suposições do cliente passam a trabalhar a seu favor.
“O cliente acha a gente caro”, disse o dono de uma indústria de equipamentos na primeira conversa. As propostas entravam pelo setor de compras dos clientes, que comparava o equipamento com modelos importados de catálogo, mais simples e bem mais baratos. Quando conversamos com os engenheiros de manutenção desses mesmos clientes, a alternativa que eles tinham na cabeça era outra, parar a linha, mandar o equipamento importado para o conserto e esperar semanas pela peça. Refizemos a proposta para colocar o preço ao lado do custo de uma parada e o time comercial passou a abrir a negociação pela engenharia antes de chegar a compras. Em dois trimestres o desconto médio concedido caiu de 18 para 7%, e a taxa de fechamento ficou praticamente onde estava.
Escolha três clientes que compram de você há mais de dois anos e faça a cada um deles, por telefone, uma única pergunta: o que vocês fariam se a nossa empresa deixasse de existir amanhã? Anote a resposta com as palavras deles, depois pergunte ao seu diretor comercial contra quem a empresa está brigando por preço nas cotações abertas deste mês. Se as duas respostas não baterem, o cliente que fica com você pensa em uma alternativa e o comprador que negocia com você pensa em outra, e o seu desconto está sendo calculado contra a alternativa errada. Meia hora de telefone basta e a resposta costuma surpreender mais o time comercial do que o dono.
Semana passada a pergunta era quem entra na sua carteira. Hoje é em que prateleira esse cliente te coloca quando entra, e a resposta aparece também no valor da empresa. Quem avalia um negócio para comprá-lo olha a margem dos últimos anos e quer saber quanto dela se sustenta sem o dono na mesa de negociação. Margem que precisa ser defendida cotação por cotação é tratada como risco e descontada no preço. A empresa que o cliente coloca na prateleira certa leva essa margem inteira para a mesa do comprador.
Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners