Pergunte ao dono quem é o melhor vendedor da empresa e o nome sai antes da pergunta terminar. Pergunte por que ele vende mais do que os outros e a resposta demora, vem em adjetivos: “tem jeito com cliente”, “conhece o mercado”, “é insistente”. Ninguém consegue dizer o que ele faz na visita que os outros não fazem. Enquanto a meta fecha, essa falta de resposta não incomoda. Ela passa a incomodar no dia em que ele pede uma conversa fora de hora e o dono faz pela primeira vez a conta de quanto do faturamento sairia pela porta junto com ele.
Essa dependência cresce justamente porque dá certo. O vendedor que mais fecha recebe as melhores contas, os clientes difíceis e as oportunidades grandes, e cada uma delas reforça o resultado dele. A empresa mede quanto ele vende, como ele vende não aparece em relatório nenhum, então o método fica guardado na cabeça de quem o pratica. Os outros vendedores aprendem por imitação, quando aprendem, e a diretoria interpreta a distância entre ele e o resto do time como talento, uma coisa que se contrata e não se ensina. Com essa leitura, a resposta natural é tentar contratar outro igual ou aumentar a comissão para segurá-lo. Nenhuma das duas reduz a dependência, só torna mais caro o dia em que ele sair.
Neil Rackham passou doze anos tentando responder com dado a pergunta que o dono não consegue responder. Em SPIN Selling, de 1988, ele relata a pesquisa que conduziu com a equipe da Huthwaite em mais de 35 mil visitas de venda, feitas por 10 mil vendedores em 23 países. É a pesquisa da própria empresa dele, sem revisão acadêmica e vale ler com esse filtro. A conclusão que interessa aqui é que, nas vendas de valor alto, o que separava as visitas bem-sucedidas das outras podia ser observado na conversa, no tipo de pergunta que o vendedor fazia. Os melhores dedicavam a visita a explorar as consequências do problema do cliente e o valor de resolvê-lo. As técnicas de fechamento, que funcionavam nas vendas pequenas, atrapalhavam nas grandes. O que a empresa chamava de talento pôde ser descrito e ensinado.
Toda segunda-feira, o diretor comercial de uma fábrica de equipamentos abria a reunião de vendas pelo mesmo nome. Um vendedor respondia por 38% do faturamento e fechava quase o dobro de propostas que os colegas, com a mesma tabela de preço. Acompanhamos dez visitas dele e dez de outros dois vendedores e a diferença apareceu no que ele perguntava. Antes de falar do produto, ele queria saber quanto a falha do fornecedor atual custava ao cliente em linha parada e retrabalho, e só depois apresentava a proposta. Os outros abriam pela ficha técnica. Escrevemos as perguntas dele em um roteiro de uma página e o time treinou com ele ao lado. Em dois trimestres, a taxa de fechamento dos outros vendedores subiu de 18% para 27% e a participação dele no faturamento caiu para 29%, com a receita total maior.
Separe meia hora e levante três números. O primeiro é quanto do faturamento dos últimos doze meses passou pelas mãos do seu melhor vendedor. O segundo é quantos clientes dele nunca falaram com outra pessoa da empresa além do faturamento e da entrega. O terceiro é quantas das propostas que ele fechou no último trimestre outro vendedor saberia refazer sozinho, com a mesma conta e o mesmo argumento. Se o primeiro passar de um quarto da receita e o terceiro ficar perto de zero, a empresa depende do método dele, que é justamente a parte que ninguém escreveu. Quando peço esses números a um gestor, o terceiro é sempre o que mais demora.
Semana passada o assunto era a conta que a proposta precisa mostrar ao cliente. Quando só uma pessoa sabe fazer essa conta, a pergunta do título tem resposta e ela costuma ser maior do que o dono gostaria. Quem avalia uma empresa para comprá-la faz a mesma pergunta antes da oferta e desconta do preço a receita que pode sair com uma pessoa só. O melhor vendedor continua valioso depois que o método dele está escrito, a diferença é que a receita que ele gera passa a pertencer à empresa.
Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners