Toda vez que um dono me diz “atendemos quem nos procura”, eu peço o nome dos dez últimos clientes que entraram e pergunto quem foi atrás de quem. A resposta costuma vir rápida, com o orgulho de quem nunca precisou correr atrás de venda. Quase todos chegaram sozinhos, por indicação ou por um telefonema em uma terça-feira qualquer. Ninguém chama isso de decisão e a demanda que chega sozinha parece uma boa notícia até o dia em que se olha quem ela trouxe.
Essa carteira não aparece como problema porque cada cliente, sozinho, fez sentido no dia em que você disse sim. O pedido era pago, a nota saiu, o time ficou ocupado e recusar uma venda sempre parece mais caro do que aceitá-la. O sim custa pouco na hora. A conta chega depois, na forma de máquina parada para atender um pedido pequeno e de desconto dado para não perder uma cotação. Como a DRE soma tudo na mesma linha de receita, ninguém enxerga que a empresa passou a se organizar em torno do cliente que mais insiste. O vendedor também não tem motivo para filtrar, porque é medido pelo que fecha, e a diretoria, sem critério escrito, só consegue discutir cliente por cliente, sempre depois da venda.
Michael Porter escreveu em “What Is Strategy?”, na Harvard Business Review em 1996, que a essência do posicionamento estratégico está em escolher atividades diferentes das dos rivais e que, sem trade-offs, nenhuma empresa constrói vantagem sustentável. Trade-off, na prática, é aquilo a que você renuncia para poder fazer bem outra coisa. Porter observa que renunciar assusta e que não escolher, às vezes, parece preferível a arriscar a culpa por uma escolha ruim. Aplicado à sua carteira, o raciocínio é direto. Quem aceita todo cliente que aparece evita qualquer renúncia e com isso deixa o mercado decidir quem a empresa atende, como atende e a que preço. A estratégia que a sua empresa pratica de fato passa a ser a soma das vendas que ninguém recusou, por mais bonita que seja a que está escrita no planejamento.
A área comercial de uma indústria de plástico respondia a toda cotação em menos de um dia e tinha orgulho disso. Na segunda-feira, a produção parava duas máquinas para trocar o molde de um pedido de poucas centenas de peças, enquanto um cliente antigo esperava a liberação do seu lote. Quando cruzamos a carteira com o tempo de máquina e a margem de cada cliente, uns trinta clientes sustentavam o resultado e mais da metade da carteira consumia mais capacidade do que pagava. Escrevemos com a diretoria três perguntas de entrada: o pedido usa um molde que a empresa já tem, o cliente tem previsão de recompra, a margem esperada cobre a troca de ferramenta. Na rodada seguinte de cotações, a empresa recusou ou reprecificou um quinto das solicitações. No semestre, a margem média subiu e o prazo de entrega dos clientes antigos encurtou.
Em uma folha faça duas colunas: na esquerda, os clientes que entraram nos últimos doze meses porque procuraram você, por indicação ou contato espontâneo. Na direita, os que você foi buscar, com visita ou proposta ativa. Ao lado de cada nome, escreva a receita do ano e se o cliente já comprou uma segunda vez. Some as duas colunas e compare a receita e a quantidade de clientes que voltaram. Se a coluna da esquerda tiver mais nomes e menos recompra, a sua carteira está sendo montada por quem decidiu aparecer e a próxima conversa com o time comercial deve ser sobre o que faz um cliente merecer o sim. Meia hora basta, porque a lista de clientes novos e o faturamento por cliente você já tem.
Semana passada a pergunta era quanto do funil vira faturamento. Antes dela existe outra, a de quem consegue entrar no funil, e é nessa porta que a empresa decide, sem perceber, o cliente que terá daqui a dois anos. Vender para quem aparece é confortável e raramente dá errado de uma vez. Escolher para quem vender dá trabalho e exige recusar um pedido pago. A carteira que ninguém escolheu acaba sendo a estratégia que a empresa pratica.
Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners