Toda sexta-feira tem uma versão parecida dessa cena no comercial. O vendedor termina a proposta que levou a semana para montar, com a história da empresa, as certificações, a ficha técnica, as fotos da fábrica, o preço na última página e manda para o cliente. Na segunda-feira a resposta chega em uma linha, pedindo o melhor preço e o prazo de pagamento. Das doze páginas, o comprador leu uma. A proposta saiu da empresa como argumento e chegou ao cliente como cotação, e daí em diante a conversa passa a ser sobre desconto.
Isso acontece porque a proposta foi escrita para provar que a empresa é boa e o comprador não está avaliando se ela é boa. Ele está avaliando quanto aquela escolha vai custar ou economizar para a operação dele, e nenhuma das doze páginas faz essa conta. Sem a conta, cada benefício listado vira uma afirmação, e afirmação de fornecedor todo comprador aprendeu a descontar. Sobra o único número que a proposta trouxe pronto, o preço. A empresa não percebe por que o vendedor volta com a explicação de sempre, o cliente só olha preço e ninguém relaciona essa frase com o documento que o próprio time mandou. A cada rodada a proposta ganha mais uma página de diferenciais, fica mais longa e continua sem dizer em reais o que o cliente ganha.
James Anderson, James Narus e Wouter van Rossum descreveram esse defeito em “Customer Value Propositions in Business Markets”, publicado na Harvard Business Review em 2006. Eles observam que a maioria das propostas de valor promete economia e benefício ao cliente sem comprovar nenhum dos dois e separam três tipos. O mais comum lista todos os benefícios que o fornecedor acredita entregar. O segundo reconhece que o cliente tem uma alternativa e lista as diferenças a favor. O terceiro, que os autores chamam de padrão-ouro, escolhe as uma ou duas diferenças que mais valem para aquele cliente e as traduz em dinheiro, com uma conta simples que o comprador consegue refazer. O gestor do lado do cliente, argumentam, não pode simplesmente acreditar no que o fornecedor afirma e, sem prova, trata a promessa como propaganda.
Tiramos da proposta de uma fabricante de embalagens de papelão as páginas de gramatura, certificação e histórico da fábrica e colocamos no lugar uma conta de meia página. Os clientes eram indústrias de alimentos e o que pesava no resultado delas era carga avariada no caminho e produto devolvido pelo varejo com a caixa amassada. A caixa da empresa aguentava mais peso no empilhamento e chegava mais inteira ao destino que a dos concorrentes, dois fatos que a área técnica conhecia de cor e que ninguém nunca tinha colocado em reais. A conta mostrava quanto o cliente deixava de perder por mês em avaria e devolução, comparado ao fornecedor que ele já usava. O preço por milheiro continuou maior. Em um semestre, a conversão das propostas subiu de 22% para 35% e o desconto médio pedido nas negociações caiu à metade.
Abra as três últimas propostas que a sua empresa mandou e que voltaram como pedido de desconto. Circule cada frase que afirma um benefício, como qualidade superior, atendimento próximo, entrega rápida ou suporte técnico. Ao lado de cada uma, escreva quanto aquilo vale em reais por ano para aquele cliente específico. Onde você não souber preencher, o seu cliente também não sabe e foi ali que a proposta virou cotação. Se sobrar alguma frase com um número de verdade ao lado, ela é a candidata a abrir a próxima proposta. Quando faço esse exercício com um time comercial, é comum não sobrar nenhuma.
Semana passada a pergunta era em que prateleira o cliente coloca a sua empresa. Se ele já sabe com quem está comparando você, o que a sua proposta mostra a ele sobre a diferença em reais? Enquanto essa resposta não estiver escrita, quem faz a conta é o comprador, e a única conta que ele consegue fazer sozinho é a do preço. E vale olhar também quem, dentro da sua empresa, sabe fazer essa conta hoje, e o que acontece com ela no dia em que essa pessoa sair.
Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners