Você sabe em que negócio o seu cliente acha que está comprando?

Pergunte a um dono que passou o ano protegendo margem e cortando desperdício em que negócio a empresa está e a resposta sai rápido, no produto que fabrica ou no serviço que presta. Pergunte de novo daqui a um ano, depois que um concorrente menor, com produto mais simples, tiver levado os melhores clientes e a resposta costuma continuar a mesma. O caixa que a empresa passou o ano protegendo, cada desconto negado, cada centavo defendido, escoa pela porta da frente quando quem compra já decidiu que precisa de outra coisa e a empresa segue vendendo o mesmo produto de sempre.

O motivo pelo qual essa fuga não aparece no resultado tem explicação mecânica. Toda a disciplina que a empresa aprendeu a aplicar no dinheiro, cobrar o preço certo: negar o desconto sem dono, fechar o orçamento todo mês, protege o que já foi vendido. Nenhuma dessas réguas pergunta se o cliente ainda precisa do que a empresa vende do jeito que ela vende. A pergunta certa não mora em uma linha de custo, mora na suposição antiga sobre quem é o cliente e o que ele está de fato comprando, e suposição antiga não aparece em relatório nenhum até o pedido parar de vir. Enquanto o produto ainda sai pela porta, a empresa lê queda de vendas como problema de time comercial ou de preço, quando a raiz costuma ser mais simples e mais incômoda, o mercado mudou de ideia sobre o que precisa e a empresa continuou de pé, vendendo a resposta certa para a pergunta errada.

Theodore Levitt escreveu esse mecanismo em 1960, em um artigo da Harvard Business Review que virou um dos mais citados da revista, Miopia em Marketing. A tese dele é direta, as indústrias não entram em declínio porque o mercado satura, entram em declínio porque a direção define o próprio negócio pelo produto que fabrica, esquecendo a necessidade do cliente que esse produto atende. O exemplo que ele usa para sustentar o argumento é a ferrovia americana, que não perdeu passageiro e carga porque as pessoas pararam de precisar de transporte, perdeu porque os donos das ferrovias se viam como donos de trilhos e não como donos de transporte, e por isso deixaram carro, caminhão e avião levar embora o cliente que continuava precisando se mover. Levitt chama isso de miopia porque a empresa enxerga o produto de perto e o cliente de longe.

A régua que ele propõe para qualquer negócio é simples de perguntar, e incômoda de responder com honestidade, em que negócio o cliente pensa que está comprando, e essa resposta ainda é igual à que a empresa dá. “A gente fabrica o melhor motor da categoria”, disse o dono de uma indústria do setor elétrico na primeira reunião, com razão, o produto media melhor que o da concorrência em todo teste técnico. O problema apareceu quando olhamos para quem estava ganhando os contratos novos, empresas menores, com motor mediano, vendendo pacote completo de instalação, manutenção e monitoramento remoto. O cliente tinha parado de comprar motor e passado a comprar tranquilidade operacional e a empresa seguia competindo no teste técnico que ninguém mais pedia para ver. Redesenhamos a proposta comercial para vender o resultado que o cliente de fato buscava, motor incluído dentro do pacote. No primeiro semestre com a proposta nova, a taxa de conversão em licitação técnica dobrou, porque a empresa finalmente respondia à pergunta que o cliente estava fazendo.

Pegue os cinco maiores contratos perdidos nos últimos doze meses, não os que a empresa perdeu no preço, os que perdeu para um concorrente mais caro ou mais simples. Escreva, ao lado de cada um, o motivo que o cliente deu na hora de fechar com o outro. Depois pergunte, sem se defender, se esse motivo tem a ver com o produto que a empresa vende ou com outra coisa que o cliente estava, na prática, tentando resolver. Se a resposta mais comum não for sobre o produto, a empresa está bem defendida no preço e exposta no motivo pelo qual alguém compra.

As últimas dez semanas trataram do dinheiro que a empresa já tinha, como protegê-lo do achismo e da distração. A partir de hoje o assunto é o dinheiro que ainda não chegou, e porque ele pode estar indo embora pela porta ao lado. Proteger a margem de hoje sem revisitar essa pergunta é vencer uma batalha enquanto o mercado inteiro já mudou de guerra. A régua que a empresa aprendeu a aplicar no caixa agora precisa de uma irmã, aplicada em quem compra.

Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners