O funil de vendas mostra oitenta oportunidades abertas e a meta do trimestre parece garantida no papel. Pergunte ao diretor quanto disso vira faturamento nos próximos sessenta dias e a resposta muda de tom, vira estimativa, vira “depende”, vira uma conta feita na hora com uma régua diferente da que gerou o número do funil. O CRM mostra um valor, o caixa em sessenta dias mostra outro, bem menor e ninguém na sala sabe dizer com segurança qual dos dois está certo, porque os dois foram construídos com critérios que não conversam entre si.
O motivo pelo qual essa distância não incomoda ninguém tem uma razão, o vendedor é medido pelo que fecha no mês, não pela precisão do que declara no funil, então toda oportunidade tende a subir de estágio mais rápido na tela do que na cabeça do comprador. Ninguém audita a etapa que o vendedor marcou contra um critério externo, contrato em análise jurídica ou verba já aprovada, porque o sistema aceita a palavra de quem preenche. O resultado é um funil otimista por construção, não por má-fé e a diretoria projeta receita futura em cima de um número que nunca foi calibrado contra o que de fato vira faturamento. A distorção só aparece no dia sessenta, quando o caixa mostra bem menos do que o funil prometia e a explicação de sempre aparece, esses contratos atrasaram.
Frank Cespedes, professor de Harvard Business School, escreveu em Aligning Strategy and Sales, de 2014, sobre esse descompasso entre o que a empresa vende e o que ela diz que está vendendo. A tese dele é que a maioria dos planos de comissão recompensa fechar volume, vender para qualquer um a um preço qualquer, sem amarrar a métrica ao critério que de fato indica compra provável. Quando o incentivo do time comercial não está alinhado à estratégia declarada, o comportamento de venda diverge da intenção da empresa e o funil deixa de refletir comportamento real de compra para refletir o que motiva o vendedor a registrar. Cespedes argumenta que a estratégia de fato praticada por uma empresa não é a que está no slide, é a que resulta dos investimentos e critérios de remuneração colocados em prática, muitas vezes de forma improvisada. Sem alinhar contratação, métrica de desempenho e critério de estágio à estratégia real, a receita de curto prazo permanece imprevisível, por mais sofisticado que seja o CRM.
Só apareceu quando comparamos, mês a mês, o valor que o funil de uma indústria têxtil previa fechar em sessenta dias com o que de fato virava nota fiscal no mesmo período. A diferença rondava quarenta por cento, sistematicamente para menos e ninguém tinha medido isso antes porque cada relatório de vendas olhava só para o mês corrente. Descobrimos que o critério de estágio do CRM dependia inteiramente da percepção do vendedor, sem nenhuma evidência externa exigida, e por isso o funil inflava sozinho. Trocamos os critérios de estágio por marcos verificáveis, pedido de amostra aprovado, prazo de pagamento negociado, data de entrega confirmada pelo cliente e pedimos para o time recalcular o funil com a régua nova. A previsão de sessenta dias errou por menos de dez por cento no trimestre seguinte e a produção parou de ser surpreendida por pedidos que nunca chegavam.
Meia hora e três números. Primeiro, o valor que o funil promete fechar nos próximos sessenta dias, olhando o relatório de hoje. Segundo, quanto desse valor tem alguma evidência externa por trás, contrato em análise, verba aprovada, data de entrega combinada, não apenas a palavra de quem vende. Terceiro, compare com o que de fato virou faturamento nos últimos sessenta dias, olhando o funil de dois meses atrás. Se o primeiro número for muito maior que o segundo, a empresa está navegando por otimismo, não por critério, e vale a pena descobrir isso antes que a produção, a contratação ou o caixa sejam planejados em cima de um número que não vai se confirmar.
Semana passada o tema foi que cinco clientes decidem o ano inteiro de muitas empresas. Hoje a pergunta é mais direta, desses clientes que decidem o ano, quantos a empresa consegue prever com segurança para os próximos sessenta dias? Um funil que ninguém audita responde com otimismo, não com critério, e cobra o preço desse otimismo justamente quando a produção, a contratação ou o caixa já foram planejados em cima dele.
Rodrigo F. Duque
Fundador, Vokse Partners